Proceso remoto para evaluación de créditos hipotecarios en la agencia Megaplaza del banco Scotiabank

En el presente trabajo de suficiencia profesional, se elabora un informe expositivo el cual tiene 15 años de experiencia en la Banca Retail de los cuales los 3 primeros años me desempeñe como promotor de servicio, las funciones requeridas para el cargo eran realizar retiros y depósitos, pagos de servicios varios y ventas de seguros, en el 2008 fui promovida como Plataforma comercial en la cual mis funciones eran atención al cliente y evaluación para la colocación de productos tales como préstamos personales y tarjetas de crédito, y captación de pasivos; por otro lado, se realizaban los requerimientos de reclamos y/o solicitudes de los cliente mediante el sistema de SGRS. En el 2012 fui promovido como Funcionaria de banca personal puesto en el cual hago uso de la base de datos o cartera de clientes entre mis funciones están la atención, evaluación, asesoría de inversión y colocación de productos. Actualmente, me encuentro ubicada en la agencia Mega Plaza con 10 de años de experiencia en el puesto de Funcionario de banca personal. La trayectoria adquirida en el sistema bancario, en todas las áreas mencionadas anteriormente; me ha permitido conocer a detalle todas las brechas y oportunidades de mejora en cuanto a los procesos internos del banco y de la agencia Mega plaza. Es por ello, que en el presente trabajo, analizaremos el proceso del producto hipotecario desde la calificación hasta el desembolso. El producto en mención, es vital para los ingresos de la agencia Mega Plaza, ya que tenemos una meta mensual por funcionario de S/ 234,000.00 soles mensuales. Como primer paso, nos apoyamos en la herramienta Kanban para poder mapear el proceso en mención, ordenarlo y detectar oportunidades de mejora. La principal debilidad hallada en el proceso tradicional es que, en la etapade la evaluación, se tiene que realizar todo de manera presencial, como explicar condiciones del producto ofrecido, detalles como periodo, tasa, tipo de cuotas (si son simples o dobles) y entrega de simulación de manera directa con el cliente. Luego de ello, la oportunidad de mejora fue explotada haciendo uso de la herramienta de Pensamiento de Diseño para poder encontrar insights del cliente y desarrollar una propuesta que permita cumplir con sus expectativas, incrementar su nivel de satisfacción e incrementar los ingresos de la agencia Mega Plaza. Según lo expuesto anteriormente, se está planteando un nuevo flujo, que consiste en un proceso remoto, para el producto hipotecario en el banco Scotiabank de la agencia Mega Plaza

Análisis de la gestión de riesgo crediticio para reducir el nivel de morosidad en el segmento banca PYME del Banco de Crédito del Perú - Agencia Puno: 2015 - 2018

El informe de experiencia profesional titulado “Análisis de la gestión de riesgo crediticio para reducir el nivel de morosidad en el segmento de la pequeña y mediana empresa del Banco de Crédito del Perú BCP, Oficina Puno 2015 - 2018”. Tiene como objetivo analizar la gestión de riesgo crediticio para reducir el nivel de morosidad en el segmento de la pequeña y mediana empresa del Banco de Crédito del Perú. Los métodos que se utiliza son: deductivo e inductivo. La gestión de riesgo crediticio del BCP se enfoca en la utilización de un scoring para la admisión y evaluación de los créditos, asignando una determinada probabilidad de que la operación resulte en pérdidas para el Banco. Con el objetivo de consolidar una cultura de riesgos consistente con las mejores prácticas de la industria, el BCP dispuso programas y capacitaciones continuas de formación sobre gestión de riesgos para los colaboradores involucrados en la toma de riesgos. La gestión de Riesgo Crediticio lo están relacionando con los procesos y herramientas utilizadas para la aprobación de créditos, con estos nuevos procesos el BCP espera mejorar sus resultados. El Banco de Crédito del Perú cuenta con un sistema de ratings dentro del proceso de gestión de riesgo crediticio de los clientes, además realiza un proceso de otorgamiento de crédito compuesto por tres pilares: Otorgamiento, seguimiento y recuperación. El BCP realiza una forma de controlar el nivel de riesgo crediticio, que es a través de una alerta premora.Informe de Experiencia Profesiona

Acciones como funcionario pyme orientadas a garantizar el cumplimiento de los 4 ejes estratégicos del Banco de Crédito BCP- Oficina El Tambo 2017

El presente informe trata sobre las actividades desarrolladas en el Área de Canales de atención, específicamente como funcionario Pyme, la propuesta de mejora para el Área en el que me desempeño, y este se convierta en una herramienta de consulta y seguimiento a los futuros profesionales que deseen desempeñarse en esta área del Banco de Crédito BCP. En el contenido del informe se desarrolla en cinco capítulos (I, II, III, IV y V). En el primer capítulo se describe los aspectos generales de la institución financiera, su reseña histórica, la actividad principal, su misión y visión y la descripción del departamento donde vengo desarrollando mis actividades

Consultoría de análisis del modelo de negocio de Caja Municipal de Ahorro y Crédito Sullana

El presente estudio corresponde a un proyecto de consultoría para la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Sullana S.A. (CMAC Sullana). El propósito de este estudio ha sido analizar el modelo de negocio para encontrar el problema principal y plantear propuestas de solución a corto y mediano plazo, con impacto sostenible en el tiempo. Para realizar el análisis del modelo de negocio de CMAC Sullana, se ha utilizado la metodología CANVAS como herramienta principal y las Cinco Fuerzas de Porter como herramientas de apoyo, para encontrar los principales problemas a ser resueltos según el propósito del presente estudio. El principal problema encontrado fue la falta de innovación tanto en procesos como en servicios, debido a las metodologías tradicionales de captación de clientes, al proceso manual de evaluación que tienen en CMAC Sullana, y a la falta de implementación de nuevas tecnologías. En el corto plazo, CMAC Sullana deberá implementar una prueba piloto de la evaluación cualitativa de créditos con calificación de riesgo alto en la Agencia de los Olivos, de esta forma se continua con la transformación digital recién iniciada en CMAC Sullana a raíz de la pandemia actual originada por el COVID-19. En el mediano plazo, se propone implementar la evaluación cualitativa automatizada en todas las agencias de CMAC Sullana, la evaluación cuantitativa automatizada, para utilizarlos con un producto innovador de asignación de créditos en línea y alianzas innovadoras de captación de clientes y de esta forma generar una solución integral de innovación de los procesos y servicios de CMAC Sullana. Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones obtenidas del estudio realizado.This study corresponds to a consulting project for Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Sullana S.A. (CMAC Sullana). The purpose of this study has been to analyze the business model to find the main problem and propose solution proposals in the short and medium term, with a sustainable impact over time. To carry out the analysis of the CMAC Sullana business model, the CANVAS methodology has been used as the main tool and the Five Forces of Porter as support tools, to find the main problems to be solved according to the purpose of this study. The main problem encountered was the lack of innovation in both processes and services, due to traditional methodologies for attracting clients, CMAC Sullana’s manual evaluation process, and the lack of implementation of new technologies. In the short term, CMAC Sullana must implement a pilot test of credits qualitative evaluation with high-risk rating in Los Olivos Agency, in this way the digital transformation just started at CMAC Sullana continues as a result of the current pandemic caused by COVID-19. In the medium term, it is proposed to implement the automated qualitative evaluation in all CMAC Sullana agencies, the automated quantitative evaluation, to use them with an innovative online credit allocation product and innovative customer acquisition alliances and in this way generate a complete innovation solution for CMAC Sullana processes and services. Finally, the conclusions and recommendations obtained from the study carried out are presented

Estrategias de crecimiento para la mejora de la rentabilidad en el Banco de la Nación de Monsefú

El propósito de la presente investigación fue determinar estrategias de crecimiento y desarrollo de productos para mejorar la rentabilidad en el Banco de la Nación de Monsefú. La investigación utilizó el diseño no experimental propositiva con aplicación de una entrevista al Gerente Zonal del Banco de la Nación de la sede de Monsefú. El instrumento empleado aplicado constó de 10 ítems divididos en tres dimensiones: penetración de mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos. Con la información obtenida, se diseñó una propuesta cimentada en las estrategias de crecimiento que permita generar mayores ingresos a la sede del Banco de la Nación y como consecuencia la rentabilidad se afectó positivamente. En la implementación de las estrategias se desarrollaron mecanismos de estímulos comerciales de intangibles, resaltando las bondades de los productos financieros que ofrece el Banco, evaluando la propuesta y posteriormente ejecutarla. El resultado obtenido después de haber diseñado la propuesta de estrategias de crecimiento, demostró que las actividades propuestas derivadas de la puesta en marcha de ellas, incrementan la rentabilidad de la sede del Banco de la Nación en la ciudad de Monsefú

GESTIÓN DE CREDITOS PARA INCREMENTAR LA CARTERA DE CLIENTES EN BANCO AZTECA, AGENCIA JAÉN – 2018

La presente pesquisa titulada “Gestión de créditos para incrementar la cartera de clientes del Banco Azteca, agencia Jaén - 2018”, tuvo como objetivo general Proponer una gestión de créditos para incrementar la cartera de clientes del banco azteca, agencia Jaén – 2018, habiéndose utilizado un tipo de investigación de tipo descriptivo - propositivo con diseño no experimental. La muestra utilizada fueron los 20 trabajadores del área de gestión de créditos del Banco Azteca, agencia Jaén, la técnica de investigación para la recolección de datos utilizada fue la encuesta y como instrumento la escala de likert. En relación a la variable cartera de clientes el 64% de los trabajadores lo califican como regular. Se llegó a la conclusión que, a evidencia de los resultados obtenidos se hace relevante la presentación de la propuesta que cuenta con una nueva gestión de créditos que incrementen la cartera de clientes del Banco Azteca, agencia Jaén.Tesi

Planeamiento estratégico del sector banca múltiple de la Región Junín

El presente trabajo desarrolló el plan estratégico del Sector Banca Múltiple de la Región Junín en un horizonte de 5 años. Para su elaboración se ha usado el modelo secuencial del proceso estratégico presentado por el doctor Fernando D’Alessio (2016), lo cual ha permitido proponer una visión basada principalmente en convertir al sector en una industria competitiva, ecológica y socialmente responsable, con una oferta de productos y servicios financieros rentables, sostenibles, innovadores, a fin de satisfacer las necesidades actuales y potenciales de personas naturales y jurídicas, de tal modo que el sector Banca múltiple de la región Junín se convierta en uno de los principales motores de su crecimiento y desarrollo para el futuro de organizaciones y sociedad. Actualmente, la Banca múltiple de la región Junín es reconocida como un sector confiable, solvente, transparente y socio estratégico en el desarrollo de la región Junín, principalmente del segmento empresarial, empero, mantiene desafíos importantes en relación a los cambios generacionales, tecnológicos y medio ambientales, con respeto a la accesibilidad de usuarios digitales o nuevas generaciones, la migración a una Banca digital y una gestión ecoeficiente. Además de los indicadores tradicionales como los saldos de colocaciones y depósitos, índices de morosidad, a su capacidad de respuesta al cliente y a los importantes niveles de rotación de personal. Como resultado del proceso estratégico, se determinaron cuatro Objetivos de Largo Plazo (OLP), con el fin de: (a) incrementar el saldo de colocaciones; (b) incrementar los saldos de depósitos; (c) reducir el índice de morosidad; y (d) incrementar el porcentaje de bancarización. Asimismo, se plantea implementar un tablero de control que permita controlar el cumplimiento y medir los resultados de cada Objetivo de Corto Plazo (OCP) propuesto. Que permitirá cumplir los objetivos de largo plazo y en consecuencia alcanzar la visión “Para el 2022, el sector banca múltiple de la región Junín será el líder indiscutible de la región, con la mayor participación de mercado, colocaciones, depósitos y calidad de cartera, a través de un gran sentido de educación e inclusión financiera”The present work develops the strategic plan of the Multiple Banking Sector of the Junín Region in a horizon of 5 years. For its elaboration, the sequential model of the strategic process proposed by Dr. Fernando D'Alessio has been used, which has allowed to propose a vision based mainly on turning the sector into a competitive, ecologically and socially responsible industry, with an offer of products and Sustainable, innovative financial services in order to meet the current and potential needs of natural and legal persons, so that the multiple banking sector of the Junín region becomes one of the main drivers of its growth and development for the Future of organizations and society. Currently, the Junín region's multiple banking sector is recognized as a reliable, solvent, transparent and strategic partner to the development of the Junín region, mainly in the business segment, but it still has important challenges in relation to generational, technological and environmental changes, With respect to the accessibility of digital users or new generations, migration to digital banking and eco-efficient management. In addition to traditional indicators such as balances of loans and deposits, delinquency rates, customer responsiveness and significant levels of staff turnover. As a result of the strategic process, four Long-Term Objectives (OLP) were determined, in order to: (a) increase the balance of loans; (B) increase deposit balances; (C) reduce the delinquency rate; and (d) increase electronic transactions. Likewise, it is proposed to implement a control board that allows monitoring compliance and measuring the results of each proposed Short Term Objective (OCP)Tesi

Análisis Financiero del Banco BBVA Perú y Banco de Chile

El objetivo del presente estudio es la valorización del Banco BBVA Perú, en comparativa con el Banco de Chile; dicho cálculo llevará a obtener el valor fundamental de la acción al 31 de diciembre del 2021. Actualmente, el BBVA Perú, es el segundo mayor banco del sistema financiero peruano con un 20% de participación (total sistema peruano: US$129 miles de millones), de forma homóloga, el Banco de Chile es el cuarto del sistema financiero chileno con un 14(total sistema chileno: US$ 425 miles de millones). Para la presente valorización se utilizaron como fuentes de información los estados financieros al cierre del 2021, las memorias anuales, reportes de clasificadoras de riesgo, información de los organismos supervisores como SBS (Perú) y CMF (Chile), así como información macroeconómica tomada del Banco Central de cada país. Con respecto al cálculo, se utilizó el método de Utilidades Distribuibles el cual nos permite conocer el valor del banco tomando en cuenta los flujos futuros de reparto de dividendos descontados a la tasa del accionista de cada país, Finalmente, como resultado de la valorización, se llegó al precio por acción del BBVA Perú de PEN 1.33 (Valor contable: PEN 1.0) mientras que para el Banco de Chile fue de CLP 61.85 (Valor Contable: CLP 23.9).The objective of this study is the valuation of BBVA Peru Bank, in comparison with Banco de Chile; this calculation will lead to obtain the fundamental value of the share as of December 31, 2021. Currently, BBVA Peru is the second largest bank in the Peruvian financial system with a 20% of market share (Total Peruvian System: US$137.2 billion), similarly, Banco de Chile is the fourth in the Chilean Financial System with 14$ 455.4 billion). For this valuation, the financial statements at the end of 2021, the annual reports of risk rating agencies, information from the supervisory bodies SBS (Peru) and CMF (Chile), as well as macroeconomic information taken from the Central Bank, were used as sources of information of each country. With regards of calculation, the method of Distributable Profits was used, which allows us to know the value of the bank taking into account future dividend distribution flows discounted at the shareholder rate of each country. Finally, as a result of the valuation, the price per share of BBVA Peru was PEN 1.33 (Book value: PEN 1.0) while for Banco de Chile it was CLP 61.9 (Book value: CLP 23.9)

Planeamiento estratégico del Banco de la Nación

El presente documento desarrolla el Plan Estratégico del Banco de la Nación del Perú en un horizonte de tiempo de diez años, con la finalidad de posicionarlo entre los cinco mayores bancos estatales de América Latina y los cuatro principales bancos en el Perú (en función a participación de mercado), para aportar al desarrollo de la inclusión financiera y el crecimiento descentralizado del país. El Banco de la Nación, de propiedad estatal, brinda soluciones financieras a las entidades del Estado Peruano; servicios de corresponsalía al sector de banca múltiple; y productos financieros a los trabajadores y pensionistas del Estado, a los beneficiarios de programas sociales y a los pobladores de zonas donde no llega otra entidad del sistema financiero, en las que se constituye como Única Oferta Bancaria (UOB). Para alcanzar la visión propuesta, se han establecido seis objetivos de largo plazo relacionados al incremento de los ingresos financieros, de la utilidad neta, de la cobertura en los distritos del país, de la participación de mercado en colocaciones y depósitos, y del índice de satisfacción de los clientes. El cumplimiento de los objetivos a largo plazo será posible a través de la consecución de 30 objetivos de corto plazo, para los cuales se han definido indicadores en un tablero de control balanceado, que permite tener una visión holística de la organización. Las principales estrategias elegidas están alineadas con la apertura de la oferta del Banco a todos los peruanos (personas y empresas), el incremento de puntos de atención a nivel nacional para incrementar la inclusión financiera y el aprovechamiento de nuevas tecnologías en el sector bancario. El proceso de planeamiento estratégico se ha llevado a cabo utilizando la metodología planteada por el Dr. Fernando D’Alessio, caracterizada por presentar un modelo secuencial e iterativo, que genera una retroalimentación repetitiva a medida que se avanza por sus etapasThis document develops the Strategic Plan of Banco de la Nación of Peru over a period of ten years, in order to position it among the five largest state-owned banks in Latin America and the four main banks in Peru (based on market share), to contribute to the development of the financial inclusion and the decentralized growth of the country. The stateowned Banco de la Nación provides financial solutions to entities of the Peruvian State; correspondent services to the multiple banking sector; and financial products to the workers and pensioners of the State, to the beneficiaries of social programs and to the inhabitants of zones where no other entity of the financial system arrives, in which it is constituted as Unique Bank Offer (UOB). To achieve the proposed vision, six long-term objectives have been established related to the increase in financial income, net income, coverage in the country's districts, market share in loans and deposits, and the satisfaction index of customers. The fulfillment of the long-term objectives will be possible through the achievement of 30 short-term objectives, for which indicators have been defined following a balanced control panel that allows a holistic view of the organization. The main strategies chosen are aligned with the opening of the Bank's offer to all peruvians (individuals and companies), the increase of points of attention at the national level to increase financial inclusion, and the use of new technologies in the banking sector. The strategic planning process has been carried out using the methodology proposed by Dr. Fernando D’Alessio, characterized by presenting a sequential and iterative model, which generates a repetitive feedback as it progresses through its stagesTesi

El financiamiento bancario y su incidencia en la rentabilidad de Crist House S.A.C., La Victoria 2019

El presente informe de investigación titulado “El financiamiento Bancario y su incidencia en la rentabilidad de Crist House SAC, La Victoria – 2019” se dio a partir de la problemática presentada en la empresa en estudio, la cual necesitaba un método de financiamiento para su capital de trabajo, por lo tanto, el financiamiento bancario se muestra como una excelente alternativa, ya que a través de ella se logró optimizar los resultados analizados a través de ratios financieros. El presente trabajo tiene el tipo de investigación descriptiva correlacional, porque se describió los hechos tal como se presentan, utilizando las técnicas de recolección de datos, tales como la entrevista, la cual fue aplicada a dos de los trabajadores de la empresa, el gerente y el contador, quieres eran las personas idóneas para brindarnos información real y confiable; además se utilizó el análisis de estados financieros a través de ratios, los cuales permitieron llegar a la conclusión de que el financiamiento bancario aplicado es beneficioso para la empresa en cuanto maximiza sus utilidades.TesisGestión empresarial y emprendimient